嗨大家好，我是 Bird。明天是我在 CuboAi 工作的最後一天，我想提前一天跟大家說再見。
雖然我想像過一些可能的情境，但其實我沒料到我會在這樣的情況下和大家說再見。2022 年 1 月我在大 B 和 Thomas 的請託下，臨危受命接下了 CTO 的位子，剛接的時候覺得肩膀上有一座中央山脈。去年大 Brian 離開、Thomas 取消 Osprey 計劃並以 TPM 之姿強勢介入產品研發之後，我覺得中央山脈上的火山開始噴發，這個世界搖搖欲墜。
但我還是盡力扛住這一切，期待有一天大雨能夠洗盡我滿臉的火山灰，讓大家回到正軌，回到那個充滿自信與歡樂的環境。
我原來也沒有想這麼快就離開，畢竟去年那麼亂都熬過了、那麼多鍋都背了。但農曆年後開工第一天的董事長新春談話，Thomas 把事情做絕了。為了轉移 Renee 被主管霸凌的焦點，我被公開羞辱、霸凌、潑了一身髒水。在一個號稱職場霸凌零容忍的會議中，公司的負責人親自示範了什麼叫霸凌。
我想，我跟 CuboAi 的緣分已盡。
來說說緣分的開始吧。
時間回到 2018 年春天，我那時快要結束在 AppWorks 的工作。某一天我看到加速器 #16 的名單中有一間叫 Cubo 的公司，做的是結合 AI 技術的寶寶攝影機。那時我還不像現在這麼懂 AI，但攝影機我是專家。所以我請負責創業加速器的同事約了 Cubo 的團隊，看看我在離去前的最後時間能不能給他們什麼建議，或是提供什麼協助。
在 AppWorks 6 樓的會議室中，Thomas 拿著應該是剛做好的一代鳥樣品來。我們大概聊了一個多小時，我盡我所能的，把一代鳥硬體設計上可能造成的問題都說了，也給了一些改善的建議。
時間快轉到 2019 年的秋天，那時我在一家跨國車用電子公司做顧問，辦公室在遙遠的汐止。某一天 Thomas 突然在 Facebook 上敲我，他輾轉得知我有在幫新創公司做硬體設計的顧問，於是找上我希望我協助二代鳥的設計。當時 Thomas 非常有誠意，敲我之後隔沒幾天就親自殺到汐止的辦公室樓下找我，即使當時我已經沒有太多額外的 bandwidth，在他的盛情之下我還是答應了這個邀請，開始協助從頭打造二代鳥，並且還幫忙處理一些一代鳥當時尾大不掉的 EMI 問題。有些夥伴還一起去過汐止的 EMI 實驗室看我處理一代鳥 Wi-Fi 過不了 FCC 驗證的問題。
我們花了將近一年的時間，從尋訪 ODM 開始，一路打造出二代鳥。當時跟群光的合作確實相當不順，一方面因為我們還小、沒什麼談判籌碼，ODM 詢了一整圈也只有群光願意接我們的案子，另一方面也是因為我們對應到的 team，專業能力確實沒有很另我們滿意。當時為了許多開發上的問題，跟群光多有爭執，而我基於硬體設計的專業，給予的許多建議與要求都讓群光沒那麼容易草草過關，才守住了二代鳥的品質。我相信有參與過二代鳥開發、與群光合作過的夥伴，都經歷過這一段，包含 Thomas 與小 Brian，都對當時的群光多有怨言。因此我不知道 Thomas 拿我對群光態度不好這件事來潑我髒水，所為何來。
二代鳥是 2020 年 8 月量產的，出貨的那幾天我正在水漾森林登山，我從山裡面出來、手機有訊號後，第一通電話打回家報平安，第二通電話就打給小 Brian 問他二代鳥出貨是不是順利。
2021 年我開始設計 SSP，然後，台灣的疫情就來了。我還記得五月某個週日我在辦公室調整 SSP 的電路，一邊看著衛福部的記者會，那天之後就封城了，辦公室就 shut down 了。身為硬體研發的人，很多事情無法遠端進行，我仍然有不少工作需要進辦公室才能做。
有段日子，辦公室就只有我跟 Ita 兩個人，偶爾還有當時的財務妹妹孟青。我們一起在偌大無人的 19F 辦公室裡，度過那段日子。
我是 2022 年 1 月接任 CTO 的，因為當時的 CTO Steven 跟 Thomas 已經關係不好很長一段時間，甚至久久未曾交談，我其實不是很確定 Steven 是主動離開的，還是被請走的，但總之 Steven 很倉促地就離開了，大 Brian 來拜託我希望我可以接下 CTO 的位子。Steven 離開前只花了大概兩三個小時跟我交接，然後我就沒有再見過他。
在擔任硬體顧問的那兩年多期間，我其實一直很刻意地跟 Steven 保持一個安全的距離，我不希望讓他覺得有任何威脅感，我也沒有任何要取代他的意願，因此我只碰跟硬體有關的東西，其它如 firmware 或是 cloud 的東西，我一概不去了解。但最終在 Thomas 的操作下我還是取代他了，關於這件事我一直對 Steven 感到很抱歉。
我不敢說自己是個多優秀的經理人，但接任這個位子三年多來，至少人員流動、費用控管、技術和產品開發這些客觀指標，應該都還有些成績。
我接任的這三年多，整個研發部門只損失了 5 位同仁：Clara、Carrie、Barry、Bryant，以及 Lily。相較於公司其它部門的流動率，這個數字算得上還可以吧。而且我們也招進了很多優秀的新同仁，讓這個 team 曾經達到一個很巔峰的狀態，幹過不少讓大家都很有成就感的大事。
2022 年的時候，大概六萬多台裝置在線上，當時 Google 雲端一個月的費用是 US$46K，2023 年 3 月最多的時候甚至增加到 US$56K 左右。但經過大家的努力，如今我們有 22 萬台裝置在線上，多了一大堆新服務，但 Google 雲端的費用仍然是 US$46K 左右。感謝 R&D team 每一位成員的努力，這是個讓我們每個人都可以說嘴好久好久的成就。
至於產品，Ultimate Plan 在我接手時已經做了一半，隨後我們也上了 SSP 和 SmartTemp 兩個大產品。我接手時就知道我們 mobile app 的程式碼已經很難維護，於是我大聲疾呼我們需要停下來一段時間，不做任何新功能，專注於整理戰場、償還技術債。我原來希望這件事可以發生在 SSP 上線後，讓我們喘息一下，但 Smart Temp 接踵而至，同仁們被迫在越來越不穩固的基礎上持續增加新功能。
於是我醞釀了 Osprey 計劃，這是一個重構整個 app 的大計劃。我們做了非常多的規劃、推演，PM team 也產出了大部分的新 UI，然後我們也把 mobile team 的人力補到 3+3，準備開幹。